Verslag DACE-contactbijeenkomst 30 november 2023: “Inzichten op project controls"

CCS: waarom in Nederland

De eerste spreker was Eric Kraft van Energie Beheer Nederland (EBN). Eric is joint venture lead van EBN in het Porthos project, het eerste EU project voor afvang en opslag van CO2. Als eerste ging Eric in op de vraag waarom EBN een rol speelt in het Porthos project. EBN is destijds opgericht om namens de Nederlandse staat te investeren in olie- en gasprojecten. Met de klimaattransitie die nu gaande is, is ook EBN in transitie en dat is te zien in de soort activiteiten die worden uitgevoerd. Die richten zich bijvoorbeeld op CO2-afvang en -opslag (CCS), geothermie en andere duurzame verwarmingssystemen, overgang naar een duurzaam gassysteem en het ontwikkelen van een geïntegreerd energiesysteem.

Vervolgens lichtte Eric toe waarom Nederland zo geschikt is als locatie voor CCS. Nederland heeft een lange historie van offshore gasproductie, met een uitgebreide infrastructuur van platformen, pijpleidingen en (bijna) lege gasvelden. Daarnaast heeft Nederland veel zware industrie in bijvoorbeeld Rotterdam en Chemelot die veel CO2 uitstoot. Ook zeer nabij in Antwerpen en het Duitse Roergebied is veel zware industrie aanwezig, terwijl België en Duitsland niet zelf die uitgebreide offshore gasinfrastructuur heeft. Kortom, veel bronnen van CO2 in combinatie met een bestaande infrastructuur die omgebouwd kan worden naar CO2-opslag biedt goede kansen voor projecten als Porthos en in de toekomst het nog grotere Aramis.

Eric liet een grafiek zien wat de doelstelling van Nederland is wat betreft CO2-reductie. Was er in 1990 nog een uitstoot van 222 Mton/jaar; in 2020 was die met 25% gereduceerd tot 168 Mton/jaar. Voor 2030 geldt een doelstelling van 60% reductie ofwel totaal 89 Mton/jaar, waarbij de huidige koers op zijn best 48% reductie geeft. Dus er is nog flink wat werk aan de winkel. Vergeleken met allerlei andere CO2-reductiemethoden zoals wind, zon en geothermie, geeft CCS daarvoor kosteneffectieve en ook korte termijn mogelijkheden. Zo wordt verwacht dat Porthos in 2026 wordt opgeleverd met jaarlijks 2,5 Mton opslag. Inclusief het onlangs opgestarte Aramis project dat in 2028 wordt opgeleverd, wordt in eerste instantie een totale opslag van 10 Mton/jaar verwacht en op termijn met alle verwachte uitbreidingen 25 Mton/jaar.

Het CCS-project zoals in Nederland gestart vangt de CO2 af bij de grote uitstoters in een industriegebied en transporteert deze CO2 via een pijpleiding naar een compressorstation. Vanuit dat compressorstation wordt het via een offshorepijpleiding naar een platform vervoerd en bij dat platform geïnjecteerd in het gasveld. Rotterdam is een goede locatie voor zo’n compressorstation en heeft een aantal industrieën in de omgeving die veel CO2 produceren. Het past ook bij de ambitie van de Rotterdamse haven in de ontwikkeling naar een klimaatneutrale haven.

Eric toonde een landkaart met niet alleen het Porthos project maar ook het veel grotere en verder op zee gelegen Aramis project, met alle geprojecteerde CO2-aanvoermogelijkheden uit industriegebieden in Amsterdam, Chemelot, Antwerpen, Zeeland en het Roergebied. Ook werd een wereldkaart getoond met alle reeds operationele en geprojecteerde CCS projecten; met name in USA, Noorwegen en Australië zijn CCS projecten reeds operationeel. Porthos is het eerste project in de EU.

CCS: complexiteit

Porthos is een project met EBN, Gasunie en Havenbedrijf Rotterdam als aandeelhouders en met klanten Shell, Exxon, Air Products en Air Liquide die de CO2 aanleveren. Het contract voor de FID, de final investment decision, is 18 oktober jl getekend en in 2024 zal de constructie starten. De totale investeringskosten worden geschat op 1,3 miljard euro. Eric toonde wat karakteristieken van het project zoals de onshore pijpleiding van 30 km, de offshorepijpleiding van 22 km en het P18-A platform met daaronder een opslagcapaciteit van 37 Mton.

Dat zo’n ‘first of a kind’ project niet zonder slag of stoot kan beginnen liet Eric vervolgens zien. Allereerst is dit wat vergunning betreft een totaal nieuwe techniek voor Nederland, dus hier moest kennis worden ontwikkeld en gedeeld, ook met de vergunningverleners. Een ieder kan zich nog de protesten heugen tegen de stikstofuitstoot. Het eerste protest tegen Porthos kwam in 2021. Met de algemene toezegging dat de uitstoot tijdens de bouw geen hinder vormde om een project te starten, leek er in eerste instantie geen vuiltje aan de lucht. Totdat de Raad van State deze toezegging ontkrachtte in november 2022. Vervolgens moest nog tot augustus 2023 worden gewacht op een nieuwe uitspraak van de Raad van State dat specifiek het Porthos project wel mocht starten.

Om door te kunnen gaan met de voorbereidingen van het project en geen achterstand op te lopen, ondanks dit zwaard van Damocles, is een overheidsgarantie afgegeven. Die voorbereidingen betreffen bijvoorbeeld aankoop van long lead-time items, contractvoorbereiding en aanbesteding en constructievoorbereiding. Maar ook dealen met gestegen prijzen door Covid en de oorlog in Oekraïne en de verschillende risicopercepties bij de aandeelhouders en het regelen van contracten met klanten. Bedenk ook dat qua financiering een weg te gaan was, zo zijn bijvoorbeeld SDE++ subsidies alleen beschikbaar voor CO2-uitstoters, niet voor een infrastructuurbedrijf als Porthos.

Kennismaking met Project Controls

De tweede spreker was Lars van Kuijk, project controller bij Stork Constructors. Hij begon met een korte toelichting van zijn bevindingen bij de overgang van iemand met een puur financiële achtergrond naar een functie in de afdeling project controls. Hij is vier jaar geleden gestart bij Stork als management trainee en zag in die rol hoe en waar Stork winst en impact kon maken en kwam op zeker moment tot de conclusie dat de rol van project controller hem goed zou passen. Hij realiseerde zich wel dat hij daarbij moest werken aan technologie- en industriekennis.

Hij toonde vervolgens met een een aantal overzichten en visuals hoe project controls bij Stork wordt uitgevoerd. Hij begon met het inzicht dat er veel aan data-connectie wordt gedaan. Of dit nu data uit het financiële systeem SAP, het planningssysteem Primavera of het projectrapportering conform Prince betreft; dat laatste betreft bijvoorbeeld standaardrapportages voor werkvoorbereiding, voortgang, kwaliteit, kostendatasheets en subcontractor. Door deze data met elkaar te verbinden worden processen verbeterd en kosten gereduceerd. Zo wordt met de kwaliteitsrapportages de logistiek van subcontractors goed vastgelegd en is altijd inzicht in de status, bijvoorbeeld is het onderdeel al geïnstalleerd of is het gelast. Dat helpt bij het maken van beslissingen en het stellen van prioriteiten.

Als voorbeeld toonde Lars het overzicht “Prefab and spool status”. Het totaal aantal benodigde van 57.000 uren voor dit project wordt genoemd inclusief de overall voortgang van 61% hierop. De voortgang per materiaalsoort bijvoorbeeld roestvrijstaal en de voortgang per engineering werkpakket wordt hierbij ook gepresenteerd. Een overall statusoverzicht is ook te zien van alle onderdelen: welk percentage is onsite, on transport, gelast, gepland etc. Zo is te zien of er achterstanden zijn en kunnen prioriteiten worden gecheckt.

In een volgend overzicht “ Material Management PreFab” kan worden gefilterd op prioriteiten bij problemen bijvoorbeeld dat inkoop dat nog geen opdracht heeft gegeven of dat een QC-probleem is opgetreden. Op de missing material list op dit overzicht is te zien dat 72 kleppen van een bepaald type nog ontbreken. Dit is weer een signaal dat bijvoorbeeld de installatie nog niet kan starten van het werkpakket waar deze kleppen bij horen. Ook het kostenoverzicht dat vervolgens werd getoond geeft goed inzicht waar kostenproblemen optreden en biedt ondersteuning voor beslissingen.

De subcontractors hebben ook de mogelijkheid om met deze rapportages te werken voor hun onderdeel. Dat voorkomt dubbel werk en geeft ook subcontractors beter overzicht in hun voortgang en prioriteiten.

Een ander mooi voorbeeld van een totaaloverzicht is het 3D-model met daarin de fabrieksopbouw met zijn onderdelen. Met kleuren is in één oogopslag de status te zien van de verschillende onderdelen van de fabriek bijvoorbeeld onsite, in prefab shop of missing.

Als laatste wilde Lars nog graag een aantal bevindingen en ideeën voor verbetering delen met het publiek. Zo is zijn eigen huis compleet ingericht met smart home systems met gebruik van WiFi, daar waar in de industrie nog veel met instrumentatiekabels wordt gewerkt, dus weinig smart in dat opzicht. Ook zag hij bij contractmanagement nog vaak een vechtmodus tussen partijen; een houding die voor niemand voordelig kan zijn, dus waarom dat niet veranderen? Verder vroeg hij zich af of kunstmatige intelligentie geen rol zou kunnen spelen, bijvoorbeeld bij het uitvoeren of controleren van stressberekeningen. Ten slotte, zeker gezien het tekort aan arbeidspotentieel, zijn er geen ontwikkelingen voor verdere automatisering zoals automatisch lassen in zicht?

Projecten: Een socio-technologische uitdaging

De laatste spreker was Prof. Hans Bakker, die afscheid neemt als NAP-hoogleraar aan de TU Delft. Hij gaf aan dat de rode draad gedurende zijn gehele projectencarrière de aandacht voor de mens in de projectaanpak is geweest, vandaar ook de titel van één van zijn boeken Projects & People. Hij gaf een kort overzicht van zijn carrière na de PhD in natuurkunde in 1985. Hij begon bij Shell als researcher en na enige tijd werd hij manager Project Support. Eén van de uitdagingen was het vasthouden van personeel, zeker met zoiets tijdelijks als projecten. Daarvoor is destijds een nieuwe manier van werken gelanceerd, inclusief procedures, richtlijnen etc om tot standaardisatie te komen, ook met aandacht voor groei, mentorschap en opleiding. Dat leidde vanzelf tot de vraag vanuit de Shell-directie om een projectacademie op te richten. Daarna kwam vanzelfsprekend de vraag: doen we projecten ook echt beter, waarop positief geantwoord kon worden. Bevinding was dat standaardisatie goede resultaten oplevert, zowel projectinhoudelijk als voor de betrokken mensen.

In 2007 kreeg Hans een 1-daagse aanstelling als NAP hoogleraar aan de TU Delft, later in 2015 omgezet in een fulltime aanstelling. Hans’ initiële waarneming was dat in alle aanpak een sterke focus op de engineering was gericht en weinig op de rol van de mens. Hij stelde daarom een reader op met allerlei informatie die hij uit de literatuur had verzameld om die focus te veranderen. Die reader is uiteindelijk in een boek omgezet, “Management of engineering projects” met als ondertitel “People are key”. Een tweede boek in 2018 zette de mens nog meer centraal, ook te zien aan de titel van het boek “Projects & People”.

Vervolgens nam Hans het publiek mee langs de onderwerpen uit de inaugurele rede, het totaal van 209  geslaagde Master studenten in de loop der jaren, een opsomming van alle betrokken bedrijven en het zevental promoties met de vier die de komende jaren nog zullen volgen.

Wat is er geleerd?

Toen kwam Hans bij de vraag wat er inmiddels is geleerd, naast de eerder al genoemde bevinding dat standaardisatie werkt. Allereerst is dat dat aandacht voor veiligheid zich uitbetaalt. Hij liet dit zien aan de hand van een plaatje waarbij een man in zijn verongelukte auto een schadeformulier zit in te vullen. Op een onveilige plek, niet bewust van het gevaar om zich heen. Zo probeerde Hans veiligheid altijd een persoonlijk item te maken onder het moto “a safe worker is a happy worker, and more productive”. De procesindustrie heeft hier grote stappen gezet; andere sectoren moeten nog volgen.

Een tweede item is om de relatie goed en bewust te managen. Hans liet een plaatje van een rugbyteam zien in een scrum in de modder. Als men in staat is een team te vormen, waarbij de bloedgroepen van opdrachtgever, ontwerper, aannemer en onderaannemer er niet meer toe doen, dan is een goed team ingericht. Hans noemde het voorbeeld van een project dat hij in 2006 heeft uitgevoerd waarbij het onderhoudscontract op een terrein met veel gebouwen en installaties van verschillende leeftijd met veel verschillende huiscontractors omgesmeed moest worden naar een hoofdcontract. Dit is gestart door 2 weken met alle betrokken partijen te samen te zijn, bijvoorbeeld om de wens van de klant te begrijpen en de ambitie en kennis van de contractors een plaats te geven. Die 2 weken gaven vertrouwen en goede standaards voor het project met bijvoorbeeld het werken met een open boek. Termen die tegenwoordig worden gebezigd voor dit type samenwerking zijn bouwteam, hoewel daar de klant in de uitvoering vaak weinig zichtbaar is, alliantie of “integration team for execution”.

Managen van relaties betreft ook hoe je wilt omgaan met contractors. Iedereen begrijpt dat het bespreken van het huwelijkscontract niet echt gunstig is als twee mensen voor het eerst op date gaan. Als goed voorbeeld noemde Hans hier het interview met een voormalig directeur-generaal van Rijkswaterstaat, die aangeeft dat vooral geleerd is dat men de andere partij eerst moet leren kennen.

Het derde leer-item betreft social learning, ofwel hoe wordt omgegaan met de lessons learned in een project. Het is goed dat er een procedure is om zo’n lessons learned sessie uit te voeren, maar veel draagt dat niet bij is de bevinding. Mooiste zou zijn als de projectmanager een sabbatical zou krijgen van 2-3 maanden en bij een aantal andere projecten langsgaat om de geleerde lessen over te brengen. Begrijpelijk is dat een sabbatical er niet altijd inzit, maar een of andere vorm van informele lessen overbrengen of social learning brengt sterke verbetering.

Het vierde item werd samengevat onder de term ‘fit for purpose’. Iedereen begrijpt dat het rigoureus toepassen van het hele bouwwerk van standaards op kleine projecten zorgt voor problemen; zo’n project wordt opgeblazen.  De oplossing is niet om stappen dan maar over te slaan, maar om deze minder ‘intens’ uit te voeren. Samengevat: scaling; not skipping.

Het vijfde leeritem is de balanceer act die de projectmanager moet uitvoeren. Hans liet een plaatje zien van het yin-yang van de projectactiviteiten: projectinhoud versus aansturen van mensen, vasthouden aan de planning versus kansen die zich voordoen, hiërarchie versus netwerk. Sommige mensen hebben het in zich om deze leadership rol op zich te nemen, anderen zullen het nooit leren en velen kunnen zich bekwamen om beter te worden.

Het laatste item betrof empathie en diversiteit. Uit één van promoties kwam empathie als een karakteristiek die het verschil maakt in het project. Om die reden pleitte Hans ook voor meer diversiteit in het projectteam, bijvoorbeeld wat betreft gender. Wat dat betreft kon het laatste plaatje uit zijn presentatie nog iets beter: “We are working on it”, zo sloot Hans af.

Voor de presentatie van Eric Kraft, Energie Beheer Nederland (EBN):<<<Klik hier>>>

Voor de presentatie van Lars van Kuijk, project controller bij Stork Constructors:<<<Klik hier>>>

Voor de presentatie van Prof. Hans Bakker, NAP-hoogleraar aan de TU Delft:<<<Klik hier>>>