DACE-contactbijeenkomst 22 juni verslag

DACE-voorzitter Robert de Vries opende de bijeenkomst en gaf aan dat vandaag het DACE-prijzenboekje editie 36 zou worden gelanceerd. Daartoe overhandigden Andy van Dijck, SIG CEPI voorzitter, en Marc Hengstmangers, uitgever IGG Bouweconomie, het eerste exemplaar aan Robert. Dit werd omluisterd met bloemen en flessen wijn. Robert benadrukte nog eens de betrouwbare regelmaat van 1,5 jaar waarmee een nieuwe editie met geactualiseerde getallen verschijnt. Daarnaast zag hij dat er nog steeds een behoefte is aan dit naslagwerk en dat veel mensen in het buitenland de DACE kennen van het prijzenboekje. De oproep aan eenieder in de zaal was daarom ook: draag bij! Vervolgens toonde Robert het cursusprogramma voor dit jaar; daarbij merkte hij op dat steeds vaker gevraagd wordt om in-house trainingen door bedrijven. Tenslotte keek hij nog even vooruit naar de volgende contactbijeenkomsten. Het bestuur wil nagaan hoe meer contact tussen de mensen van de verschillende SIG’s tot stand kan worden gebracht, zodat ook werkelijk uitwisseling van kennis gaat plaatsvinden. Daarnaast is een behoefte te zien om ook Engelstalige bijdragen te organiseren; dit moet afgezet worden tegen de Nederlandstalige kern van de DACE.

Value engineering bij farmacieprojecten

De eerste spreker was Fokke de Vries van DPS Group, sinds vorig jaar onderdeel van Arcadis. De DPS Group is een ingenieursbureau dat zich wereldwijd richt op farmacieprojecten. Fokke opende zijn presentatie met een ronddraaiend coronavirus, een ziekteverwekker die de DPS-gelederen sterk heeft beziggehouden bijvoorbeeld bij de bouw van de vaccinatiefaciliteit voor Jansen. De snelheid waarmee deze werd gerealiseerd heeft voor veel goodwill gezorgd en ook nu nog worden vaccins geproduceerd, met name voor Afrika.

Fokke gaf aan dat farmacieprojecten in hun aanpak compleet doordrongen zijn van het creëren van waarde voor geld, ‘value for money’. Hij schetste daarbij een iteratief go/no-go proces van eerste idee en R&D-resultaten naar projectdefinitie van toekomstige verdiensten versus benodigde CAPEX/OPEX. Vervolgens het ontwikkelen van een business case en het uitvoeren van een uitgebreide evaluatie. Pas na goed doorlopen van al deze stappen wordt gestart met het aanbesteden van het project in verschillende fasen van feasibility via ontwerp naar realisatie en kwalificatie.

Om nog eens te ondersteunen hoe creatief het zoeken naar waarde kan zijn, liet Fokke een filmpje van Rijkswaterstaat zien die met het probleem zat dat een bestaande brug te laag was om al het scheepvaartverkeer door te laten. Verschillende stakeholders hadden totaal verschillende wensen; de eigenaar van cruiseschepen gaf aan dat toch wel een grote hoogte moest worden gehaald met een nieuwe brug, de budgetbewaker wilde vooral niet te veel geld uitgeven aan de nieuwe brug, de buren wilden een mooi uitzicht behouden. Lastig om bij elkaar te brengen zo leek in eerste instantie, maar de inzet van value engineering had als uiteindelijke oplossing geen nieuwe brug, maar het verlagen van het waterpeil.

Ook bij farmacieprojecten komen dit type oplossingen voor, waarbij niet de voor de hand liggende oplossing wordt uitgevoerd. Er wordt dan bijvoorbeeld besloten om niet een nieuwe plant te bouwen maar om medicijnen in licentie elders te laten produceren. Fokke had een voorbeeld van zo’n project waarbij dat in een late fase van het project, waarbij het nieuwe gebouw al ongeveer klaar was, alsnog werd besloten. Ander voorbeeld is de farmaceut die ook bezig was met het ontwikkelen van een coronavaccin, maar ten halve zijn knopen telde en stopte, omdat ze zagen dat de concurrentie veel verder was en zij dat niet meer zouden inhalen.                                                      

Fokke liep een aantal bekende projecten van infrastructuur en overheid na en deelde nog eens hoe daar met het begrip waarde wordt omgegaan. Bijvoorbeeld bij de verandering van de A9; hoe drukt men daar een grotere wegcapaciteit uit in waarde. Of bij de nieuwe inrichting van een museum; wat voegt daar waarde toe? Eenzelfde type van denken bij het creëren van waarde voor geld is te zien bij farmacieprojecten. Of dit nu gaat om opschalen vanuit R&D naar massaproductie van een vaccin, vul- en verpakkingslijnen, clean rooms, kwaliteitscontrole laboratoria, reactors, mixers, centrifuges, autoclaven of het inrichten van een hele specifieke CAR-T-faciliteit in Nederland. Wat die laatste betreft, het gaat hier om bloedbehandeling voor derde fase kankerpatiënten, waarbij de monsters tot voor kort nog naar de USA moest worden gestuurd voor bewerking; nu kan dat ook in Nederland en België. Ook voor farmacieprojecten geldt dat als blijkt dat het geld niet goed is besteed voor waarde, er consequenties zijn; Fokke kende hier voorbeelden van.

Value engineering – de begrippen

Value engineering startte in de tweede wereldoorlog, toen er een tekort aan grondstoffen, middelen en mensen was en Larry Miles op het idee kwam om niet te denken in producten maar in functies. De bekende formule WAARDE= (FUNCTIE+PRESTATIE) / KOSTEN werd toen ontwikkeld. Value engineering is dan kort samengevat de activiteit die ertoe moet leiden dat de best mogelijke prestatie tegen de laagst mogelijke kosten wordt gehaald. Dus zoek ook niet direct de goedkoopste oplossing, zoals vaak in ongestructureerde brainstormsessies voorkomt, want dan worden mogelijk functies/waarden over het hoofd gezien. Als eenvoudig voorbeeld liet Fokke hier de keuze voor een broekriem zien voor de functie ‘broek ophouden’. De goedkoopste oplossing zou hier misschien een touwtje van tien cent zijn, maar waarden als uitstraling en comfort worden dan vergeten.

Fokke liep een aantal termen uit de definitie van Value Engineering na: Value engineering is een systematische, multidisciplinaire benadering om met behulp van functieanalyse en creatieve technieken de waarde te verbeteren van een project of proces. Allereerst het begrip multidisciplinair: alle stakeholders van ontwikkelaars, gebruikers, kennishebbers, beslissers tot mensen uit de omgeving die er last van kunnen hebben, worden betrokken bij de value engineering. Achtergrond is dat zo alle functies en gezichtspunten boven water worden gehaald en veel ideeën voor oplossingen worden gegenereerd.

Het begrip systematisch is goed bekend voor mensen die zo’n Value Engineering studie al eens hebben uitgevoerd. Een strak stappenplan moet worden gevolgd van Informatie delen, Functie-analyse, Creatieve fase van oplossingen, Evalueren, Ontwikkelen, Presenteren en Implementeren. Dit plan moet consistent worden gevolgd en daar wordt soms weleens van afgeweken, zo wist Fokke. In de farmacie business zit deze manier van uitvoeren tussen de oren van zowel projectmanagers als bestuurders.

Het begrip functie-analyse, waarbij een zogenoemd Function Analysis System Technique-diagram, FAST-diagram, wordt gemaakt, legde Fokke legde uit met het eerdergenoemde voorbeeld van de functie ‘broek ophouden’. Door middel van hoe/waarom vragen en als/wanneer vragen wordt afgepeld welke functies/waarden moeten worden ingevuld. Het waarom, het hoe en het wanneer worden daarbij compleet ontleed en in beeld gebracht.

Het begrip creatief is heel belangrijk om alternatieven boven water te krijgen. Vele middelen staan hier ter beschikking. Naast het hebben van vele stakeholders die ieder al hun eigen wereld en oplossingen meenemen, zijn er ook middelen in te zetten om mensen los te krijgen van de werkvloer en de standaardoplossingen. Fokke noemde een hele lijst met technieken zoals mindmappen, heisessies, negatief brainstormen, Gordon techniek en contextverplaatsing.

Waar het begrip Value Engineering meer het uitvoeren van bovenstaande aanpak betreft, wordt Value Management als een strategisch begrip gezien, met name de inbedding in een organisatie dat altijd naar waarde toevoeging moet worden gezocht. Dit laatste is ook vastgelegd in de norm NEN-EN-12973.

Clean Room

In een praktische toepassing bij een Clean Room project zijn via deze creatieve setting veel zaken verbeterd ten opzichte van een oorspronkelijk ontwerp. Zoektermen als ‘schrap wat alleen maar nice-to-have is’, ‘schrap wat wordt nu al wordt uitgegeven voor toekomstige uitbreiding’, ‘zoek goedkopere materialen of oplossingen’, ‘minimaliseer de layout’, ‘zoek een meer generiek productieproces’ en ‘andere productiefilosofie zoals in licentie laten maken’ leverden een veelvoud aan ideeën op, die zijn geïmplementeerd met een besparing van vele miljoenen.

Tot slot liep Fokke de succesfactoren langs. Gebrek aan vertrouwen en vertraging kunnen hindernissen bij de uitvoering zijn; hier moet goed aandacht voor zijn. Verder is cruciaal dat alle informatie met eenieder van de deelnemers wordt gedeeld, dat alle stakeholders betrokken worden in het hele proces en dat een open sfeer wordt gecreëerd waar zonder gevaar van afschieten ideeën gedeeld kunnen worden. Ook moet het management betrokken zijn en openstaan voor de bevindingen uit de studie. Vastlegging van de bevindingen in notities, acties en besluitvorming is eveneens van groot belang. Uiteraard moet een bedrijfsfilosofie van continu verbeteren aanwezig zijn om deze value management aanpak in te passen en als hier eenmaal gekozen is dan zijn projectmanagers verplicht deze aanpak in hun project op te nemen.

Rioolwaterzuivering

De tweede presentatie werd gegeven door Thera de Kramer van AddendoValue, adviesbureau in value- en kostenmanagement. Haar bijdrage betrof het toepassen van value engineering op het ontwerp en de realisatie van een rioolwaterzuiveringsinstallatie RWZI, een activiteit die al minstens 3.000 jaar wordt uitgevoerd, maar die ook onderhevig aan steeds veranderende eisen. De shampoos en afwasmiddelen uit de jaren 60 van de vorige eeuw zijn inmiddels vervangen door heel wat andere chemische zaken die in ons rioolwater terechtkomen nog los van allerlei gemaksmateriaal zoals sanitaire doekjes.

Value engineering kan worden ingezet om verbetering van zo’n ontwerp te realiseren. Thera liet een vereenvoudigde weergave van zo’n RWZI zien, met het inkomende rioolwater en de benodigde hulpstoffen, de bewerkingstappen zoals voorbewerking, basiszuivering, slibverwerking, deelstroombehandeling, nabehandeling en energieconversie met hun onderlinge relaties en de uitgaande stromen van effluent, nutriënten/grondstoffen zoals fosfor, stikstof en energie en reststoffen zoals slib.

In hoofdlijnen zijn zo al drie fabrieken beschreven, een waterfabriek, een grondstoffenfabriek en een energiefabriek. Thera liet een plaatje zien met de RWZI-functies afgepeld in een FAST-diagram en dan is al een heel wat complexere structuur te zien dan het eerdere eenvoudige voorbeeld van de broekriem dat Fokke liet zien. Maar met de veranderingen waar de RWZI op moet inspelen, explodeert het FAST-diagram verder, zo gaf Thera aan.

Om de ideeën die zijn opgehaald bij de stakeholders te classificeren is gebruik gemaakt van een vereenvoudigd schema. Daarbij wordt een idee ondergebracht bij een van de volgende categorieën: WOW!, NOW, DON’T en HOW? Dit zijn zelfbeschrijvende termen, waarbij NOW betekent gewone ideeën, eenvoudig door te voeren en meteen uitvoeren; WOW! is innoverend, patroon doorbrekend en energie gevend; DON’T is niet doen om allerlei redenen en HOW? betreft wel nieuwe ideeën die nog nader onderzocht moeten worden.

Thera liet een plaatje zien van de ‘geeltjes’ met ideeën uit de sessie die zijn geplakt op dit schema en lichtte er een idee uit die onder WOW! was ondergebracht: off-site bouwen. Om hier kennis bij te zoeken heeft zij ChatGPT aan het werk gezet, die met een redelijk zinvolle overall afweging op dit idee kwam aanzetten, met verwijzing naar een aantal bronnen. Ook een vraag over kostendrivers bij een RWZI werd aan ChatGPT gesteld met bijvoorbeeld energiekosten als een van de belangrijkere drivers. Vervolgens zijn daarop door Thera de functies in beeld gebracht die bijdragen aan deze energiekosten.

Sessie

Na een pauze werd een gesprek met 8 deelnemers gestart waarbij mensen uit het publiek zich konden aanmelden. Zoals gebruikelijk volgden na het eerste schaap over de dam, de volgende deelnemers aan het gesprek; een tactiek van gedwongen deelname was niet nodig.

Onderwerp van gesprek was de vraag hoe je degenen die verantwoordelijk zijn voor de operatie op tijd bij het ontwerp van een project betrekt. Probleem is dat die personen, als verder niets gebeurt, pas aan het eind van project in beeld komen. Een eerste deelnemer focuste vooral op het betrekken van de asset manager, want bij een infrastructuurbeheerder wordt gebouwd voor de asset manager die het areaal beheert. Een volgende deelnemer aan het gesprek ging een stapje verder en gaf aan dat de productmanager misschien veel weet maar de achterliggende klant ook betrokken zou moeten zijn. Een derde deelnemer benoemde een stakeholder die benodigd was om de bouw mogelijk te maken: andermans fabrieksterrein moest betreden worden om de bouw mogelijk te maken en kan grote invloed op de fasering hebben. Thera noemde hier het probleem om de ‘stoere’ constructiemanager, die bij alles zegt ‘Lukt wel’, ook aan de praat te krijgen, om risico’s te verkleinen. Een vierde deelnemer benoemde het probleem dat contractors altijd gewend waren conform een standaardaanpak te werken, terwijl een cultuuromslag nodig is naar een bouwteam aanpak. Contractors moeten daarom uitgedaagd worden.

Een vijfde deelnemer wou nog even terugkomen op de eerdere presentaties en benoemde dat Fokke met zijn fabrieken het steeds moeilijker maakt voor Thera’s RWZI’s. Fokke vulde daarop aan dat in de farmacie nog steeds niet heel duurzaam wordt gewerkt in de zin dat veel plastic nodig is voor één patiëntbehandeling. Thera voegde daaraan toe dat een goede RWZI heel veel nieuwe benodigde medicijnen kan voorkomen.

Ook werd het probleem benoemd dat voor sommige producten zoals robots de horizon op 2050 ligt en dat die gebruiker misschien nog niet geboren is of nog in de wieg ligt. Hoe wordt zo’n gebruiker betrokken? Thera herkende dit van het project ‘Mobiliteit 2100’; uiteindelijk wordt teruggegaan naar de behoeften. Of dat nu met auto’s, vliegtuigen of hele andere oplossingen wordt gedaan in 2100 dat kunnen we niet weten. Een andere deelnemer gaf aan dat het soms een kwestie van geluk is om de juiste stakeholder tegen te komen; die was blij met een aankomende value engineering sessie met stakeholders die van waarde kunnen zijn. Op een opmerking dat hij als gebruiker niet was betrokken bij de sluiting van de Haringvlietbrug en dat toch duidelijk was dat de schoolvakanties nog niet waren begonnen, kon worden gemeld dat Heinenoordtunnel de volgende in rij was.

Zo werd een geanimeerde discussie afgesloten en kon eenieder na een borrel door de zomerse regenbuien huiswaarts keren.