Verslag DACE contactbijeenkomst 17 juni 2021 - Vertraging en verstoring in projecten

Daarbij kunnen de standpunten soms diametraal tegenover elkaar staan. Om die reden werd dit thema vanuit verschillend perspectief gepresenteerd, allereerst om elkaar beter te begrijpen en uiteindelijk om een betere projectuitvoering en samenwerking tot stand te brengen.

DACE-voorzitter Robert de Vries opende de bijeenkomst en gaf aan dat de bijeenkomst ook tegelijk wordt gestreamd, een experiment om alvast te oefenen voor het ICEC World Congress volgend jaar. Dit was de eerste live bijeenkomst na COVID en er zijn nog wel speciale maatregelen van toepassing; zo zou de borrel na afloop zittend moeten worden gedaan, waarbij iedere aanwezige een borrelbox met snacks zou krijgen. Robert was ook blij te kunnen aankondigen dat de DACE-cursussen weer gaan starten, inclusief het vlaggenschip Certified Cost Engineer. Verder gaf hij aan dat in het najaar de 35^e editie van het prijzenboekje weer zal uitkomen. Tenslotte meldde hij dat DACE-bestuur en directie vooral druk is met de voorbereiding van het ICEC World Congress, volgend jaar juni in Rotterdam. Het belooft een mooi congres te worden met als thema ‘Predicable Projects in a Dynamic World’, een dynamiek die de meesten wel herkenden na een dik jaar COVID en met alle politieke reuring.

Complexe materie
Jouke van der Schors, voorzitter van de SIG Contractmanagement, introduceerde in het kort de sprekers en het thema van vandaag. In projecten komen alle partijen uit de keten elkaar tegen, of dit nu asset owners, contractors, adviseurs, ingenieursbureaus of leveranciers zijn. Het typische van projecten is, zoals Robert ook al aangaf, dat ze in een dynamische wereld worden uitgevoerd. Kortom ze lopen nooit zoals oorspronkelijk gepland met vertraging en verstoring tot gevolg; en die onvoorspelbaarheid is waar de keten beter mee wil omgaan. Jouke behandelde de definities van vertraging en verstoring, gebaseerd op protocollen zoals gehanteerd in de UK en de USA. Vervolgens hield hij die definities tegen het licht en liet zo zien dat een verstoring ook tot vertraging kan leiden. En ook omgekeerd, een vertraging kan tot een verstoring leiden. Aan de hand van de lastige situaties die daaruit volgen dat bijvoorbeeld wel een verstoring kan worden geclaimd maar geen vertraging, liet hij zien dat het complexe materie is, die vraagt om een gemeenschappelijke taal om zo de weg naar verbetering te vinden. Die gemeenschappelijke taal zal later dit jaar volgen in de vorm van een leidraad, ook een van de onderwerpen deze middag.

De eerste presentatie was van Joost Dekker, procurement manager projects bij Shell, die vanmiddag zijn ervaring deelde van het ​omgaan met vertraging en verstoring in projecten vanuit het perspectief van een asset owner.

In de praktijk bij Shell betekent contractmanagement in 80% van de gevallen het gebruik maken van een bestaand framework contract. Dat wil zeggen, de business roept een inkooporder af op een bestaand contract en niet iedere keer hoeft over contractcondities en dergelijke onderhandeld te worden. De hiermee opgedane ervaring was Joost’s onderwerp van deze middag. Om het in perspectief te plaatsen, een niveau boven dit dagdagelijkse contractmanagement wordt het vendor management uitgevoerd; hier vinden discussies over continue verbetering en innovatie met de partners plaats en dit is iets dat bijvoorbeeld per kwartaal wordt uitgevoerd. Daarboven wordt category management uitgevoerd, het niveau waar strategieafstemming plaatsvindt.

Risicokenmerken
Shell heeft per type project, dat willen zeggen lump sum, unit price of reimbursable, een overzicht met risicokenmerken gemaakt, voor aspecten zoals managementintensiteit, flexibiliteit en gedrag. Zo hoort bij lump sum projecten de lichte management intensiteit van monitoring, niet de zwaardere zoals quantity surveying of volledig management. Voor het aspect flexibiliteit geldt in lump sum projecten dat het duur is wijzigingen in de scope aan te brengen, anders dan bij unit prices of reimbursable projecten. Wat betreft gedrag is het risico van ‘under design’ dat in de gaten moet worden gehouden bij lump sum projecten.

Joost noemde de top 3 van uitdagingen uit de praktijk van zogenoemde ‘kleine projecten’, namelijk late levering van ready-for-construction-tekeningen (RFI’s) en company-provided-items (CPI’s), op tijd beschikbaar zijn van de site en vergunningen en tenslotte de discussie over de aantallen wijzigingen, vooral in schedule-driven projecten, en de invloed daarvan op efficiëntie en lead time.

Vervolgens pelde Joost deze uitdagingen één voor één af, wat betreft mogelijke gevolgen, typische discussies en mogelijke mitigaties. Bijvoorbeeld de gevolgen van late levering van RFI’s kan zijn dat bij de contractor de werkvoorbereiding en prefab wordt vertraagd. Typische discussies kunnen dan zijn dat de contractor claimt dat de verloren tijd vergoed moet worden, terwijl de asset owner dan vraagt of het betreffende contractorpersoneel niet elders kan worden ingezet of dat de contractor misschien zijn eigen zaken ook niet op orde had dus zelf ook al in vertraging was. En daarnaast, heeft de contractor proactief de moeite gedaan om de asset owner de kans te geven om de impact te verkleinen?

Mogelijke mitigaties zijn dan bijvoorbeeld om vooraf conservatieve RFI-opleverdatums te geven en hier niet te opportunistisch te zijn. Als een probleem zich eenmaal heeft voorgedaan is het zaak om in gesprek te gaan en de claim adequaat af te handelen, overeenstemming te bereiken over de impact en dit goed te administreren. Steeds moet in dat type gesprekken vroegtijdig naar voren komen hoe de asset owner de vertraging of verstoring kan beïnvloeden om de impact klein te houden. Daarnaast kan het bij ondermeer schedule driven projecten met veel wijzigingen lastig zijn dat, als daar bijvoorbeeld al een aantal keren claims rondom wijzigingen zijn toegekend, er dan toch weer uitloop plaatsvindt. Waarbij de contractor een beroep doet op die eerdere afgehandelde wijzigingen.

Vakspecialisten
De tweede presentatie was van Fred Meershoek, contractmanager bij Croonwolter&dros, die begon met een schets hoe in een project, met zijn scope, budget en veiligheidseisen, de asset owner en de contractor elkaar ontmoeten. Beiden met hun eigen kenmerken, zoals initiatiefnemer versus dienstverlener, proceskennis versus vakspecialisme, investeringsbenadering versus uren/materialen benadering. Beiden daarom ook met hun eigen perspectieven, startpunten en verwachtingen in het project dat toch samen uitgevoerd moet worden.

Fred legde uit welk dilemma de contractor tegenkomt bij de start van een project. De asset owner is waarschijnlijk al 2 jaar bezig geweest met ideeën en ontwerpen van de fabriek en heeft allerlei voors en tegens al bediscussieerd. De contractor moet dan in één keer in 6 weken een prijs bepalen, risico’s inschatten en met name ook welke beheersspecialisten moeten worden opgenomen in het team. Worden te weinig beheersexperts opgenomen, dan zal dat zeker afgestraft worden als het contractmanagement lastig wordt. Worden te veel opgenomen, dan wordt de prijs waarschijnlijk te hoog en wordt de competitie niet gewonnen. Andere vraag is hoe het beheersteam gaat samenwerken met het ontwerp- en realisatieteam. Daar, bij het ontwerpen en realiseren, gebeuren de zaken die leiden tot vertraging en verstoring, dus daar moet het beheersteam mee interacteren.

Vervolgens gaf Fred aan welke administratie nodig is voor het opstellen van bewijs bij bijvoorbeeld vertragingen en verstoringen, meer-minderwerk en wijzigingsverzoeken. Dat gaat van signaleren, feiten vastleggen tot het melden via procedure inclusief impact op tijd/geld, bespreken en afwikkelen. Bij dat laatste wordt de impact op het project verwerkt. Hier werd de vergelijking met een vijver gemaakt waarin steentjes worden gegooid. Eén steen leidt tot een uitdijende golf maar met vele steentjes wordt een onoverzichtelijk patroon gecreëerd. Kenmerk daarbij is dat het proces van administratie van changes trager is dan de uitvoering vaak vraagt. Bij de uitvoering kan niet worden gewacht tot de volgende meer-minderwerkdiscussie, omdat het item morgen bijvoorbeeld moet worden geïnstalleerd.

Het signaleren en het vastleggen van feiten vereist ook een sterke bewustwording bij de ontwerpers en de uitvoerders. Bij het verzamelen van bewijs is met name van belang om direct vast te leggen wat oorzaak en gevolg zijn, wat er het eerst was, en wie wat heeft gezegd. Later is dat meestal niet meer goed te reconstrueren. Fred noemt twee referenties waar de samenwerking met de klant naar tevredenheid heeft gewerkt. In een project met een olieraffinaderij wisten beide partijen van tevoren dat de scope behoorlijk kon veranderen. Dit zorgde voor een openheid in benadering van beide kanten. Bij de bouw van rioolwaterzuiveringen had de klant bewust gekozen voor een bouwteambenadering, met betrokkenheid bij ontwerpen en met een risicopot voor onvoorziene uitgaven. Zo was nog niet bekend bij het ontwerp of op een zeker punt 1 of 10 afsluiters nodig zijn; dit kon worden gedekt met de risicopot. Ook de kick-off meeting met ongeveer honderd mensen betaalde zich uiteindelijk terug, met name door de gedeelde aanpak.

Expertrapportages
De derde spreker was Jasper Tiessens, directeur bij Vijverberg, die vanmiddag inging op de dienst ‘dispute resolution’ van Vijverberg. Daarbij worden expertrapportages opgesteld, gebaseerd op feiten en met als doel om tot oplossing van een dispuut te komen. Jasper startte met een aantal grepen uit projecten waarbij met hun hulp in de meeste gevallen tot een settlement is gekomen tussen opdrachtgever en contractor. Of dat nu gaat om problemen bij afname van een booreiland, wel of geen toe te wijzen productiviteitsverlies van een aannemer bij de aanleg van een pijpleiding in het Midden-Oosten, steigerwerk in een treinstation, vele wijzigingen bij de verbouw van een bestaand kantoor of de voortgangsbepaling van een mixed-use gebouw. Soms zijn onorthodoxe stappen nodig zoals bij een voortgangsbepaling. Daar heeft Vijverberg gedurende een bepaalde tijd de bemensing op de bouw geteld en op basis daarvan kon worden geconcludeerd dat de aannemer daarmee de voortgang zeker niet kon halen. De bedoeling van die settlements is dat partijen elkaar weer gaan begrijpen en desnoods bepaalde mensen op het project gaan vervangen om het project weer op stoom te krijgen.

Voor al deze zaken produceert Vijverberg een zogenoemd expertrapport. Dat start meestal met de vraag van een klant die een probleem heeft en wel een aantal feiten en besprekingsverslagen, maar een en ander niet zo heeft geanalyseerd en beschreven dat die kan worden ingezet in een dispuut.

Als een klant langskomt is altijd eerst belangrijk om het doel van het rapport vast te stellen. Zo kan het zijn dat moet worden vastgesteld of er überhaupt een positie is om een claim in te dienen. Ook kan het zijn dat de klant het rapport wil gebruiken om in een goede onderhandelingspositie te komen met de tegenpartij en tenslotte kan het zijn dat het bij een gerechtelijke procedure moet worden ingebracht. Uiteraard is ook een combinatie mogelijk, namelijk eerst het rapport inzetten bij onderhandeling en als dat niet lukt, in het uiterste geval, gebruiken bij de rechtszaak.

Drie stappen
Het opstellen van zo’n rapport gebeurt in drie stappen. Eerst het doel vaststellen zoals bovengenoemd, maar ook welke analysemethoden worden gebruikt om objectiviteit te verzorgen, het verzamelen van informatie en een planning maken van het onderzoek. Jasper gaf aan dat sommige junioren dan, net als in een bekende detectiveserie, al menen op zoek te kunnen naar de smoking gun, maar ervaring leert al snel dat toch de stap naar de volgende fase moet worden gezet. Afhankelijk van de vraag kan dat een feitenanalyse, waarbij alle feiten in een tijdlijn worden gezet, zijn of aanvullend daarop een planningsanalyse en eventueel een kwantumanalyse bijvoorbeeld om invloed op de prijs te bepalen. In veel gevallen zijn ook al deze analyses nodig om een claim volledig te kunnen afronden. Als alle analyses zijn afgerond, dan wordt pas begonnen met de laatste stap, de eindrapportage. Niet eerder dus want dan komt het regelmatig voor dat bijvoorbeeld voor één en hetzelfde item vijf verschillende woorden worden gebruikt.

Vervolgens ging Jasper nog in op de voors en tegens om het expertrapport door een externe deskundige, door eigen projectmensen (DIY) of door een partijdeskundige te laten opstellen. Zo kan een externe deskundige dit rapport opstellen in normale werkuren tussen 9 en 5. Projectmensen moeten dit naast het gewone projectwerk doen, dus tussen 5 en 9. Ook wat betreft onafhankelijkheid zijn er opmerkingen te maken, want ook al kiezen eigen projectmensen onafhankelijke methoden toch zijn dan vaak weer gekleurde interpretaties te zien. En uiteraard geldt dat voor een externe deskundige dit dagelijks werk is, dus die heeft ervaring van wat effectief is in disputen. Zo’n externe partij tilt het probleem ook buiten de projectomgeving, waardoor de projectteams hun focus op het dagelijkse werk kunnen houden en zich niet op hoeven te richten op het dispuut.

De waarde van een expertrapport is dan ook geschillen klein te houden en te zoeken naar een oplossing om weer verder te kunnen met het project.

Leidraad
De laatste spreker deze middag was Stan Putter, advocaat/partner bij Smallegange, die inging op de dit jaar te verschijnen leidraad Vertraging en Verstoring. Dit is een initiatief van de Dutch Arbitration Commission en het Instituut voor Bouwrecht en heeft een tweeledige doelstelling. Allereerst bewustwording van de problematiek en deze handen en voeten geven en op basis daarvan tot gedragsverandering komen van partijen in de bouw om zo de effecten van vertraging en verstoring zoveel mogelijk te voorkomen.

Stan gaf aan dat in UK en USA al protocollen bestaan, maar die bevatten te veel detail om voor Nederland effectief te zijn. Bij de leidraad is een balans gezocht tussen het nut voor enerzijds grote partijen met juristen en specialistische contractmanagers in dienst en anderzijds de midcap en kleine partijen.

De leidraad loopt langs de drie lijnen in een dispuut: voorkomen, oplossen en beslechten. Ten behoeve van het voorkomen geeft de leidraad handvatten om tijdig mogelijk vertragingen en verstoringen te signaleren, waardoor ingegrepen kan worden nog voordat problemen zich voordoen.

Vaak kan vertraging/verstoring echter niet worden voorkomen. In dat geval is het nodig om de kansen te vergroten om hier zo spoedig mogelijk met de tegenpartij tot een oplossing te komen. De leidraad ondersteunt hierbij door gebruik van gemeenschappelijke bewoordingen, analyses en uitgangspunten. Expertrapporten kunnen hier van dienst zijn, maar ook bijvoorbeeld het gebruik van eenzelfde keet waarin de partijen elkaar bij de koffieautomaat zien en niet eerst alles voor zichzelf houden. Ook kan het soms verstandig zijn om vroegtijdig bepaalde mensen van het project te halen, zeker als sprake is van onverenigbaarheid van karakters. Verder is van belang is om tafel te gaan zitten en de zaak echt af te ronden, dus niet doorgaan zonder verdere afspraak.

Tenslotte kan het toch zo zijn dat de gang naar de rechter of arbiter niet is te voorkomen. Ook hier is eenzelfde soort analyse nodig als genoemd onder de vorige stap. Want de rechter een schoenendoos met documenten en verslagen geven helpt de eigen zaak in zo’n geval niet; een goed en logisch opgebouwde analyse wel.

De redactie van de leidraad is multidisciplinair, dus naast juristen ook kostendeskundigen, aannemers, asset owners als Rijkswaterstaat en wetenschappers. De leidraad bevat praktische handvatten voor projectleiders en contractmanagers. Het uitvoeren van handvatten blijft veel tijd kosten. Dat nadeel wordt niet weggenomen met de leidraad, maar bewustwording en een gemeenschappelijke taal zijn de grote toegevoegde waarde.

De leidraad bevat zulke open deuren als ‘gebruik een planning als basis’, want als dat uitgangspunt niet helder is, hoe is het dan mogelijk om überhaupt iets te eisen. Ook wat betreft administratie geeft de leidraad hints. Of bijvoorbeeld specifieke FIDIC-contractvoorwaarden van toepassing zijn of bestaande wetgeving, om rechtsgeldigheid van de claim te garanderen is er een directe meldplicht: dus niet hopen op een sympathy claim achteraf na 6 maanden. En zo voegde de advocaat toe: doe het schriftelijk. Ook voor het berekenen van overschrijdingen en financiële gevolgen bevat de leidraad methodieken. Vaak is er koudwatervrees om een open begroting te laten zien, maar die begroting is vaak wel het beste bewijsmiddel om te laten zien dat de claim terecht is. Als die open begroting lastig is, zorg dan in ieder geval dat de feiten op orde zijn, bijvoorbeeld dat een bepaald document op dat moment in tijd al aanwezig was.

De groep die met de leidraad bezig is, zit nu in de consultatiefase en Stijn nodigde eenieder uit om contact met hem op te nemen om deze nog beter te maken.