Verslag contactbijeenkomst 21 november 2019 - De impact van scope changes

 De bij velen onbekende invloed van langere werktijden op productiviteit of extra bemensing om scope changes op te vangen, werden inzichtelijk gemaakt. Ook werd getoond welke methoden bestaan om goed om te gaan met deze inefficiënties. De sprekers hielden de aanwezigen een spiegel voor en lieten zien dat in Nederland en ook in West-Europa nog veel te leren valt van methoden en technieken die in de Angelsaksische landen zijn ontwikkeld.

CEPI-voorzitter Andy van Dijck opende de middag en gaf aan dat DACE-voorzitter Robert de Vries en NAP/DACE-directeur Jan-Willem Sanders op dit moment in Italië zijn bij de ICEC-conventie, om te bepleiten dat het ICEC World Congress in 2022 in Nederland wordt gehouden.

Productiviteitsverlies
De eerste spreker deze middag was André van Berkel van SPIE Nederland en hij gaf meteen aan dat zijn bijdrage het perspectief van de contractor heeft. Iedereen was dus voorbereid. Hij opende met de bevinding dat na analyse van vele projecten bleek dat als de omzet van een project stijgt door meerwerk, de marges zullen dalen. Was bij de projectstart de berekende marge nog redelijk goed; met de toevoeging van vele changes blijkt die marge sterk te dalen. Iets gaat er dus niet goed bij het traditioneel doorrekenen van meerwerk, ook al worden daarin de algemene kosten meegenomen. De oorzaken daarvan wilde André deze middag doornemen en ook methodes om die dan tijdig te signaleren en te kwantificeren.

De probleemstelling komt in het kort hierop neer dat 2 van de 3 constructieprojecten met changes te maken hebben, ook omdat veel projecten in de markt worden gezet als de scope nog niet definitief is. Daarnaast worden in vaste-prijs-contracten de risico’s vaak eenzijdig bij de contractor neergelegd. De bevinding is dat changes het oorspronkelijk goed opgezette projectplan verstoren en daarmee zorgen voor productieverlies. De discussie bij meerwerk zou daarom ook moeten gaan over dat productieverlies. Doel is dus het signaleren van de met de change optredende inefficiëntie en het kwantificeren daarvan om de EAC, estimation at completion, te optimaliseren.

Vervolgens liet André een plaatje zien wat een change kan doen in goed georganiseerd project, met alle vertakkingen en verbanden die worden aangetast. Als een steen die in een vijver wordt gegooid. Een verstoorde work sequencing, aangepaste equipmentlijsten, rework, extra reistijden, overwerk, nieuwe niet ingewerkte mensen op het project tot en met motivatieproblemen.

Als een project eenmaal niet loopt zoals verwacht dan zijn er verschillende reacties mogelijk. Een reactie die André afraadde is bijvoorbeeld om te zeggen dat het project maar afgemaakt moet worden, in de verwachting dat de klant uiteindelijk wel zal betalen. Niet meer van deze tijd, gaf André aan. Proactief optreden is geboden. Een andere reactie is om 50 uur per week te gaan werken of de manpower op het project te verhogen. Dit is desastreus voor de productiviteit, zoals André later met wetenschappelijk onderzoek liet zien. Ook is een houding te zien om ten koste van alles de liquidated damages te vermijden. Maar achteraf is vaak te zien dat de kosten om die te vermijden hoger zijn dan de liquidated damages zelf.

Signaleren
Proactief opereren is noodzakelijk en dat betekent op tijd signaleren. André liet een grafiek zien met S-curves waarbij op 15% in de projectplanning de actual costs lager zijn dan de planned cost en tweemaal hoger dan de earned value. Signaal dat het project al enige tijd op rampkoers ligt en niet meer op het spoor te krijgen is.

Vervolgens werden de bevindingen van de onderzoekers Leonard en lbbs uit 1995 en 2005 getoond, die lieten zien welk effect changes hebben op de productiviteit in een project. Daaruit viel op te maken dat 20% meerwerk leidt tot een productiviteit met een factor 0.7. Dus daar waar 100 uur berekend worden, blijken achteraf 130 uur in werkelijkheid benodigd te zijn geweest. Een andere bevinding van professor Horner liet zien dat werkweken van 50 uur leiden tot een efficiëntieverlies van 10%; bij 60 uur zelfs tot 25%.

Vervolgens nam André een aantal methodieken door om vertraging- en verstoringschade te berekenen. Een zeer wiskundige benadering wordt gevolgd in de measured mile methodiek, waarbij er rekening mee wordt gehouden dat in het begin nog inleer-effecten optreden en bij 40-60% het project volgens planning moet lopen.

De MCAA is een methode die veel meer met inschattingen werkt. Bij een meerwerk wordt geschat welke invloed die heeft 16 verschillende factoren. De calculatie van het meerwerk kan bijgesteld worden met die inschatting. In het voorbeeld dat André liet zien betrof dit meer dan 800 uren bovenop de gecalculeerde 1500 uren meerwerk.

In de discussie op basis van een aantal stellingen werd duidelijk dat bewustwording, het kennen van de productiviteitscurves en de samenwerking tussen contractor en opdrachtgever van belang zijn om een stap verder te zetten.  

Wat is een change?
De tweede spreker deze middag was Elmer Sachtleben van Cost Engineering Consultancy, CEC. Hij begon met te stellen dat change management een onderdeel is van degelijk cost control, net als risicoanalyse en forecasting. Als onder cost control het controleren van uitgaven wordt begrepen, dan is dat alleen maar accounting. In Nederland wordt cost control nog niet op de degelijke manier uitgevoerd, net als in de rest van Europa. Met goed cost control worden (negatieve) trends vroegtijdig in het project zichtbaar en zijn ze nog te managen.

Elmer wilde deze middag uitleggen wat changes zijn en vanuit die kennis nagaan hoe change management het beste kan worden uitgevoerd.

Changes kunnen door interne processen bij de contractor worden veroorzaakt zoals veroorzaakt door fouten in ontwerp of bij inkoop, door verkeerde planning of door changes in het design die niet van de klant komen. Changes kunnen ook van externe processen komen, bijvoorbeeld een vraag om een scope change van de klant, een vertraging in de planning door de klant of fouten in de aangeleverde informatie door de klant. In de vorige presentatie was ook al ingegaan op de negatieve impact van changes en Elmer onderschreef die. Bijvoorbeeld productiviteitsverlies, momentumverlies, planningsonderbreking en verlies van aandacht voor kritische processen.

Er bestaat een verschil in benadering van een change door de opdrachtgever en de contractor. Eigenlijk is dit een conflict of interest: wanneer is change ook een verandering in scope, welke contingencies worden aangesproken, wie draagt een risico? Elmer ging deze items langs en gaf aan dat een formeel change managementproces nodig om hier een uitweg te vinden. Hiertoe toonde Elmer als goed voorbeeld het AACE-change managementproces.

Impact- en trendanalyse
Wezenlijke eerste stappen hierin zijn het identificeren van varianties, afwijkingen en scope changes en het uitvoeren van een impact- en trendanalyse. Daarna volgen stappen zoals het genereren van opties, een keuze voor een maatregel maken, het implementeren daarvan en ten slotte de lessons learned bepalen. Op de eerste twee stappen ging Elmer wat dieper in met een voorbeeld om goed trends te kunnen herkennen uit een variantieanalyse.

Leidende regel bij een change is dat deze stroomafwaarts in het project risico’s kan veroorzaken. Identificeer die risico’s en neem ze mee in de berekening van de change. Tenslotte betekent het accepteren van een change het accepteren van de bijhorende risico’s. Ook presenteerde Elmer nog de Field Change Order methodiek. Dit is een change managementproduct dat veel bureaucratie, heen en weer gemail, wachten op de volgende stap en andere inefficiëntie weg kan halen bij het doorvoeren van changes. Met name zaken die direct actie behoeven omdat iemand in het veld bezig is, lopen geen vertraging op. Dit kan door de beslissing over changes van bijvoorbeeld € 5.000 laag in de projectorganisatie neer te leggen, met ondersteuning van een app op de mobiele telefoon. Achteraf kan een assessment van de besluiten worden gedaan.

De stelling dat change cost control in Nederland en Europa nog niet volwassen is, leidde tot een geanimeerde discussie. Met een aansprekend voorbeeld werd duidelijk dat ondanks de betere cost engineeringmethodieken in Angelsaksische landen, ook in Amerika nog steeds enorme problemen met projectmarges zijn waar te nemen. Planningsmethodieken werden besproken. Bijvoorbeeld dat een vrouw er 9 maanden over doet om een kind te baren. Dit is niet te mitigeren door 9 vrouwen 1 maand zwanger te laten zijn. Elmer gaf aan dat Nederland nog wel een weg te gaan heeft met betere trending- en analysemethoden. In goede tijden hebben we er blijkbaar geen tijd voor; in slechte tijden geen geld.

Als antwoord op de stelling van onvolwassenheid concludeerde Andy tenslotte dat we met betrekking tot het plannen, begroten, schedulen én uitvoeren van scope changes op projecten waarschijnlijk nog in de puberfase zitten: we zijn van goede wil, we doen ons best, maar het gaat nog lang niet altijd goed.

Presentatie Elmer Sachteleben Cost Engineering Consultancy
Presentatie André van Berkel SPIE Nederland

Geschreven door: Rien Scholing