Verslag DACE/NVBK contactbijeenkomst 6 juni 2019 - Best Value en Vested: nieuwe procurement trends

 De plenaire bijeenkomst stond in het teken van de recente ontwikkelingen op het gebied van inkoopmanagement, waarbij twee nieuwe methodieken tegen het licht werden gehouden: Best Value Procurement en Vested Outsourcing. Ook de recente ervaring hiermee in Nederland kwam aan de orde en werd besproken aan de hand van twee praktijkvoorbeelden.



DACE-voorzitter Robert de Vries en NVBK-voorzitter Frank Michielen openden de middag en op de vraag wie van de aanwezigen zowel lid van DACE als van NVBK was, stak maar één persoon zijn vinger op. De verwachting was dat dit er meer zouden zijn. Verschil is dat DACE een stichting is en zich meer richt op de industrie en NVBK een vereniging is en zich richt op de bouw, er is echter veel samenwerking en overlap in activiteiten. Dat laatste zit met name in SIG’s als High Complexity Buildings en Grond Weg en Waterbouw.

Frank leidde het thema van deze middag in over de nieuwe ontwikkelingen in het inkooplandschap. Hij sprak uit eigen ervaring over Best Value Procurement en noemde die intensief en tijdrovend maar ook interessant en leerzaam.

De spreker deze middag was Wiebe Witteveen van Beste Value Group. Hij begon met aan te geven dat wezenlijk kenmerk van zowel Best Value Procurement als van Vested is dat ze uitgaan van win-win voor de betrokken partijen. Als contrast liet Wiebe een foto van de D-day herdenking vandaag in Normandië zien waarop mensen als president Trump, koningin Elizabeth en president Macron waren te zien. D-day zelf is een ultiem voorbeeld van win-win tussen de geallieerde landen die alleen waarschijnlijk niet in staat waren om Duitsland te verslaan. Maar tegenwoordig lijkt win-lose met America first en Brexit een overheersende trend in bepaalde landen. Daarop voortbordurend was Wiebe’s waarneming is dat win-win concepten succesvol zijn in bepaalde landen zoals Scandinavië, Nederland en Canada.

Om de juiste context te geven voor nieuwe inkoopmethodieken, met hun gerichtheid op de deskundigheid van de leverancier, op win-win denken en op het sturen op waarde in plaats van op prijs, opende hij met een foto. Daarop was een lantaarnpaal te zien die was geplaatst midden op de toegang tot een parkeerhaven. Op de vraag hoe dit zo kon gebeuren kwamen vele suggesties, maar wezenlijk is vaak dat de opdrachtgever de werkzaamheden voorschrijft via een bestek en dat een aanbesteding op prijs heeft plaatsgevonden. Wiebe liet ook zien dat zo’n aanbesteding op prijs iedere leverancier, of die nu heel goed is of minder goed, drijft naar het leveren van een minimumniveau om de tender maar te kunnen winnen. De tendens hierbij is dat de opdrachtgever probeert de scope helemaal dicht te metselen en van alles voor te schrijven met hulp van externe ingenieursbureaus. Daarmee houdt de opdrachtgever vaak de meeste risico’s. Door het voorschrijven heeft de aannemer niet de kans om zijn expertise in te brengen en wekt dit gedrag op om alleen uit te voeren wat in het bestek staat om maar binnen de prijs te blijven. Eigen verantwoordelijkheid en risicobewustzijn wordt hiermee niet ontwikkeld bij de aannemer.

Best Value
Uit een dergelijke situatie is ook Best Value Procurement ontstaan. Dean Kashiwagi van de Arizona State University was geboren uit Japanse ouders met traditionele gezinswaarden, met sterke hiërarchie tussen ouder en kind. Bij de opvoeding van zijn eerste eigen kinderen paste hij deze sterk sturende en voorschrijvende methode ook toe, hetgeen tot veel stress leidde van zijn kant. Hij realiseerde zich dat dit anders moest bij de nakomende kinderen en hij deed dat heel drastisch: er is één regel namelijk “er zijn geen regels”. Als er problemen zijn of ze hebben geld nodig, dan komen de kinderen vanzelf.

De Best Value methode heeft dit inzicht als basis genomen voor de relatie tussen opdrachtgever en ingehuurde expert. Kenmerkend voor die methode is allereerst dat de expert beter weet welke activiteiten gedaan moeten worden, dus schrijf dat als opdrachtgever niet op in een bestek of iets dergelijks. Ten tweede is karakteristiek dat de opdrachtgever zijn best doet om op te schrijven wat uiteindelijk nodig is. Derde uitgangspunt is dat de expert handelt in het belang van de opdrachtgever, hoe lastig dit voor sommigen ook voor te stellen is. Ten vierde is van belang dat de expert zijn uitvoering optimaliseert en kostenefficiënt bezig is door overbodige toeters en bellen weg te laten. De expert kan ook in de toekomst kijken en maakt daarom een plan, gebruikmakend van zijn kennis en zijn ‘metrics’, die voor transparantie moeten zorgen. Ten slotte heeft de expert een focus om zijn beste mensen in te zetten voor het project en de geleerde lessen uit het verleden actief te gebruiken.

Al met al zorgt Best Value Procurement aldus voor het benutten van expertkennis, creëert een win-win situatie en zorgt voor transparantie. De opdrachtgever kan minder resources inzetten, bijvoorbeeld omdat minder management voor controle van uitvoering van bestekken benodigd is en omdat bestekken niet meer gemaakt hoeven te worden. De opdrachtgever kan ook een hogere performance verwachten tegen lagere kosten. De opdrachtnemer heeft nu vrijheid om te sturen op projectservices en kan zijn winst verhogen door efficiencyverbeteringen.

Op een vraag uit het publiek dat dit lastig is voor een opdrachtgever met veel eigen kennis over techniek en uitvoering, beaamde Wiebe dat dat een uitdaging is. Vaak is een organisatiewijziging nodig, zoals hij in de praktijk heeft gezien.

Stappenplan
Hierna nam Wiebe het stappenplan door hoe een contract wordt opgesteld via de Best Value methodiek. Daarbij komt eerst de voorbereidingsfase waar de opdrachtgever het eerste contractdeel schrijft door na te denken over de verwachte prestatie en zo de projectdoelstellingen vast te leggen. Hierna komt de beoordelingsfase waar de potentiele aannemers hun bijdrage moeten leveren. De eindbeoordeling is voor 25% gebaseerd op prijs en voor 75% op een zes pagina’s tellend document met de prestatieonderbouwing, het risicodossier en het kansendossier. De zes pagina’s dwingen de aannemer om werkelijk toegevoegde waarde voor het project te melden en allerlei marketingverhalen achterwege te laten. Deze tweede fase wordt afgesloten met interviews met sleutelpersoneel die op de opdracht wordt ingezet.

Dan wordt door de opdrachtgever de keuze gemaakt voor de aannemer waarmee de volgende concretiseringsfase wordt ingegaan. In deze fase onthult de aannemer zijn plan en wat wel en niet in de scope zit. Op basis daarvan wordt ten behoeve van het contract een gedetailleerde planning en een plan van aanpak uitgewerkt. Ook de scopebeschrijving wordt overeengekomen, inclusief wat wel en niet in de scope zit, en het risicodossier wordt compleet gemaakt. Deze fase kost al met al veel tijd maar brengt zijn vruchten op omdat beter begrip is ontstaan en omdat de juiste expertise op de juiste plek is ingezet.

Daarna gaat het project de uitvoeringsfase in. Als er grote wijzigingen zijn in het project of als sprake is van de nodige innovatie dan levert de Best Value methode niet echt een verbetering ten opzichte van klassieke inkooptrajecten. Hier valt vooral het verschil op met de andere methodiek die deze middag werd behandeld, de Vested Outsourcing.

Vested Outsourcing
Vested is ontwikkeld aan de University of Tennessee en is niet zozeer gericht op de prestatie zoals bij Best Value maar op de relatie. Vested neemt als uitgangspunt dat de wereld gaat veranderen en is ontstaan uit onvrede met traditionele contracten, waarin niet goed wordt omgegaan met zaken als innovaties en veranderingen in markten en behoeften. Wiebe wees hierbij op de zogenoemde watermeloen scorecard: alle project KPI’s staan op groen en toch wordt er gemopperd.

Vervolgens werden de vijf hoofdregels van Vested afgepeld. Allereerst heeft Vested een focus op de uitkomsten, niet op transacties. Nog steeds is het zo dat veel organisaties transacties van een opdrachtnemer kopen, bijvoorbeeld schoongemaakte kamers, gewerkte uren of het aantal afgehandelde gesprekken in een callcenter. Vaak is helemaal niet duidelijk of zo’n transactie nodig is. Sterker nog, vaak betekent dat ook dat hoe inefficiënter het gehele proces verloopt, hoe meer geld de opdrachtnemer kan verdienen. De opdrachtgever krijgt vooral wat contractueel is vastgelegd, maar mogelijk niet de beste oplossing. Vested stelt dat het bij een relatie met een leverancier niet gaat over het kopen van transacties, maar om het kopen van een uitkomst ofwel tevreden gebruikers. Best Value heeft die benadering ook, alleen Vested gaat nog verder en spreekt over zogenoemde ‘desired outcome’; dat gaat over de organisatiegrenzen van de opdrachtnemer heen en is een gezamenlijk resultaat van opdrachtnemer én opdrachtgever.

Ten tweede heeft Vested een focus op het wat en niet op het hoe, overigens net als bij Best Value zoals Wiebe eerder vertelde. Verschil is wel dat binnen de Vested methode de opdrachtgever is geïnteresseerd in de oplossing die de leverancier voorstelt. Het Best Value gunningsproces is meer gericht op metrics; de oplossing is secundair.

De derde regel betreft de focus op duidelijke en meetbare uitkomsten. Ook dit heeft Vested gemeen met Best Value. Verschil is wel, zoals eerder is aangegeven, dat bij Vested sprake is van zogenoemde ‘desired outcomes’ die gezamenlijk tussen opdrachtgever en opdrachtnemer worden bepaald en afgesproken, gestoeld op een gezamenlijke visie. Bij Best Value is het de opdrachtgever die projectdoelstellingen en daarmee de gewenste uitkomsten vaststelt en de opdrachtnemer bepaalt de metrics.

De vierde regel is dat gewerkt wordt met een prijsmodel met incentives. Dit is anders dan bij Best Value waar gewerkt wordt met een vaste prijs. Wel stellen beide methoden niet de prijs maar de kwaliteit centraal. Een typisch prijsmodel in Vested maakt onderscheid tussen de basisdienstverlening (bijvoorbeeld voor vast onderhoud) en zaken die te maken hebben met betere governance, innovatie en transformatie. Met de basisdienstverlening wordt door de opdrachtnemer conform een vaste basismarge wel geld verdiend, maar het idee achter Vested is dat de opdrachtnemer past echt kan verdienen als de gezamenlijk afgesproken ‘desired outcomes’ worden gerealiseerd door betere governance, innovatie of transformatie. Ook anders dan bij Best Value richt Vested zich op gedeelde risico’s tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Laatste belangrijke regel is dat een governance-structuur gericht op inzicht, niet op toezicht. Belangrijk is dat de opdrachtgever leert los te laten en niet probeert de opdrachtnemer te managen.

Tenslotte
Zoals Wiebe al eerder toelichtte, deze twee methodieken hebben veel overeenkomsten, er zijn echter ook een aantal verschillen en daarom moet de te kiezen methodiek met beleid worden gekozen. Ze verschillen van elkaar qua focus, toepassing en methodologie. Vested kan beter omgaan met veranderingen zoals innovaties en lijkt daarom beter geschikt voor raamcontracten van lange duur. Vested vereist doorgaans een nog verdergaande mentaliteitsverandering dan Best Value. Een organisatie moet hier rijp voor zijn. In een praktijkvoorbeeld liet Wiebe zien dat toch eerst voor Best Value wordt gekozen met enkele elementen uit Vested. Keuze van het juiste instrument op het juiste moment is daarom van belang.

In Nederland zijn recentelijk een aantal van dit type contracten gesloten. Wiebe noemde de ‘main contracts’ voor onderhoud en upgrading van assets op Schiphol, met een duur van 9 jaar en een gezamenlijk waarde van € 2,5 miljard. Een ander voorbeeld is het Stedin contract om applicaties naar de cloud te brengen, met een contractduur van 15 jaar en een waarde van € 100 miljoen.

Tenslotte gaf Wiebe aan dat deze nieuwe methoden geen wondermiddelen zijn; maar ze pakken wel zaken op die in een snel veranderende wereld steeds belangrijker worden.

Presentatie Wiebe Witteveen + link naar het artikel uit de presentatie.