Verslag DACE Contactbijeenkomst 14 maart 2019 - Contract Management

DACE-voorzitter Robert de Vries opende de middag. Hij wees ondermeer op het uitkomen van het jaarverslag dat nog eens duidelijk maakte dat DACE zowel een netwerkorganisatie is als een kenniscentrum. Dat laatste wordt onderstreept door de vele cursussen die worden aangeboden. Daarbij geldt ook dat als binnen de community de behoefte wordt gevoeld, nieuwe cursussen worden ontwikkeld; dit gold bijvoorbeeld voor de cursus leadership in cost engineering.

Als deskundige op het vakgebied van contract management in de procesindustrie verzorgde Robert ook de eerste presentatie deze middag. Daarbij liet hij zien hoe soms helemaal niet logisch wordt omgegaan met risico’s in contracten.

Om dit te illustreren begon hij bij het ontstaan van de risico’s, namelijk een klant die een business case heeft voor een nieuw product. Als die business case positief is zal de klant vervolgens een productiefaciliteit willen opzetten om daarmee de producten te maken, een markt willen ontwikkelen en tenslotte de revenuen ontvangen. Al deze stappen hebben hun eigen kwaliteitskenmerken.

Zo wordt de productiefaciliteit gekenmerkt door zijn technologie, integriteit, betrouwbaarheid en beschikbaarheid. Deze kenmerken worden beïnvloed door vele soorten events of risico’s zoals slechte integratie in het ontwerp, onzorgvuldigheid bij de bouw en de start-up, problemen bij de vergunningverlening, producten die niet volgens specificatie worden gemaakt, problemen bij operatie en onderhoud tot en met incidenten, force majeure en reputatieschade. Al deze risico’s zijn inherent aan de business case en vallen daarmee in eerste instantie onder de verantwoordelijkheid van de klant.

De klant zal doorgaans externe partijen oproepen om de productiefaciliteit op te zetten. Het gaat bijvoorbeeld om de ontwerper en de contractor en in het vervolg daarvan ook de leveranciers en de original equipment manufacturers (OEM’s). Daarnaast natuurlijk banken en verzekeringsmaatschappijen.

Bij dat oproepen worden ook de bijhorende risico’s deels overgedragen van klant naar externe partij. Volgens Robert is dit geen zero-sum-game, maar worden extra risico’s en daarmee extra kosten gecreëerd bij deze overdracht. Dit komt bijvoorbeeld door de interfaces die worden gecreëerd bij de overdracht en door sub optimalisatie van resources tussen partijen. Als de OEM bijvoorbeeld een productieslot mist om de turbine te produceren, dan is een boeteclausule van toepassing. Veel risico’s worden afgekocht door een verzekering; een verschijnsel daarbij is overlap in verzekeringen, waardoor de kosten waarschijnlijk hoger zijn dan nodig. Wat dekt de CAR verzekering en welk hoog eigen risico zit daarnaast nog in de ‘brandverzekering’? Zo ook de relatie tussen de eventueel vereiste professional indemnity verzekering en de dekking die de calamiteitenprovisie al biedt.

Verschuivende panelen
Verder wees Robert op het feit dat het risicoprofiel nogal kan verschuiven tijdens een project. Initieel bij feasibility en conceptontwerp zal dat vooral kosten gedreven zijn. Later bij constructie zal dit meer tijd gedreven zijn, maar aan de tijdgedrevenheid zit een limiet, namelijk als de kosten de business case bedreigen. Nog weer later bij productie zal dit weer kosten gedreven worden. Het is lastig om contracten hier goed op in te richten.

Bij het overdragen van risico’s bestaan tegenstrijdigheden. Voor het mitigeren van risico’s bestaan in principe drie mogelijkheden. Elimineren, reduceren en transfereren. Het risico van slecht weer bij wegenbouw kan geëlimineerd worden door een wegdek te kiezen dat kan harden bij slecht weer, het kan gereduceerd worden door onder een tent te werken en tot slot kunnen risico’s verzekerd worden. Na analyse blijkt dat de ontwerpende partij de grootste invloed heeft op risico’s, maar meestal de laagste draagkracht. Bij de contractor is dit juist omgekeerd. Dit maakt invulling van het principe dat het risico moet liggen bij de juiste partij lastig. Tegenwoordig is er wel een tendens om bij de aannemer de verantwoording voor het ontwerp neer te leggen, maar in hoeverre hier redelijkheid en billijkheid in het geding komen is niet duidelijk.

Aan de SIG Contact Management wilde Robert het vraagstuk meegeven wat de ‘good practice’ is voor de BV Nederland.

Contractmanagement bij uitvoering
Marcel Ruygvoorn van van Benthem & Keulen begon zijn bijdrage met het feit dat waterdichte contracten niet bestaan, ook al omdat woorden tot misverstanden leiden. Hij illustreerde dat aan de hand van een zin uit het een contract waarbij het al dan niet aanwezig zijn van een komma leidde tot een maximale contractduur van 1 danwel 5 jaar. Ook een simpel ogende contractregel als “Te leveren op 15 februari 2007: 10.000 kg cacao, te leveren in plastic zakken of kisten” heeft uiteindelijk tot misverstanden geleid. De cacao werd verpakt in houten kisten en is door de regen tijdens het transport gaan klonteren. Het was de leverancier niet duidelijk dat niet alleen plastic zakken werden bedoeld, maar ook plastic kisten. Uiteindelijk is redelijkheid en billijkheid altijd aan de orde, ook bij dit soort misverstanden.

Marcel benoemde vervolgens de taken van de contractmanager in de uitvoeringsfase. Allereerst behoort deze een gedegen kennis te hebben van het contract en de scope. Ten tweede heeft deze een taak bij de interpretatie van het contract bij de uitvoering. Wordt overeenkomstig de bepalingen van het contract gewerkt? Worden termijnen in acht genomen? Houdt de wederpartij zich aan het contract? Ten derde controleert de contractmanager de administratieve uitvoering van het contract. Worden bijvoorbeeld de gevraagde rapportages geleverd. Hiervoor is het handig dat de contractmanager voor zichzelf een A4-tje met onderwerpen bijhoudt. Ten slotte moet de contractmanager contractconform handelen afdwingen, zowel in- als extern.

Daarna deelde Marcel de vier praktische pijnpunten voor de contractmanager uit een contract die bij 90% van de bouwprojecten de boventoon voeren. Naast de scope zijn dit achtereenvolgens meerwerk, uitloop, inefficiëntie en leegloop. Als de contractmanager deze zaken niet goed heeft aangepakt tijdens het project, is het daarna heel moeilijk om geschillen ten voordele te beslechten.

Wat betreft meerwerk geldt dat wettelijk is bepaald dat de contractor verplicht is bij meerwerk tijdig een opgave van de meerprijs en de invloed op het project te specificeren. Als dat niet wordt gedaan dan heeft de contractor geen recht. Uitzondering is als de klant dit uit zich zelf had moeten begrijpen. Contractuele meerwerkbepalingen zijn vaak nog strakker.

De contractmanager moet de scope goed kennen en weten wanneer meerwerk aan de orde is. Een meerwerkverzoek wordt geacht alomvattend te zijn en wat vaak vergeten wordt in meerwerkoffertes zijn de kosten voor de uitloop van het project; niet alleen het betreffende werk moet worden begroot maar bijvoorbeeld ook de projectorganisatie en de bouwketen blijven langer bestaan. Een andere valkuil is het vergeten van inefficiënties. Werkzaamheden kunnen niet meer sequentieel worden uitgevoerd zoals oorspronkelijk gepland, maar moeten ergens tussen geflanst worden. Men is te laat als men achteraf na analyse van het project met dit soort kosten aankomt, als er geen voorbehoud is gemaakt.

Wat betreft uitloop geldt als uitgangspunt dat de aannemer in staat dient te worden gesteld om de overeengekomen werkzaamheden sequentieel uit te voeren binnen de overeengekomen termijn. Maar vervolgens gebeurt gedurende een project van alles, veroorzaakt door bijvoorbeeld opdrachtgever of nevenaannemer, door contractor of gewoon pech. Vanuit de contractor is het zaak om bij het waarnemen van omstandigheden die leiden tot uitloop, deze meteen vast te leggen. Dat is op zichzelf niet voldoende, de wet eist ook dat een causaal verband wordt aangetoond en dat kosten en uitloop worden gespecificeerd. Het blijkt vaak dat achteraf het vereiste causale verband moeilijk te reconstrueren is dus dat moet meteen gebeuren en worden gecommuniceerd.

Een case waarbij installatiewerkzaamheden niet konden plaatsvinden door ondergelopen kelders leidde tot afwijzing van vordering bij de rechter. Dit omdat geen causaal verband kon worden getoond welke gebeurtenis leidde tot welke vertraging en welke kosten. Dit ondanks de grote hoeveelheid foto’s en filmmateriaal van de lekkage. Pas ook bij op boetes in het contract bij uitloop. Dat is vaak simpel kassa voor de opdrachtgever, terwijl de bewijslast bij de contractor ligt.

Inefficiëntie en leegloop
Wat betreft inefficiëntie is het voor de aannemer belangrijk om in het contract op te nemen dat werkzaamheden sequentieel moeten worden uitgevoerd. Als dat door oorzaak van de opdrachtgever niet lukt, dan levert die een wanprestatie. Stel dat voor het boren van een paar gaten een dag was uitgetrokken, en dat een plek niet goed bereikbaar is op de dag van boren, omdat er iets voor is geplaatst. Daarom moet de installateur een halve dag extra terugkomen. Het is van belang om deze omstandigheid vast te leggen. De contractmanager moet scherp zijn op deze situaties. Marcel noemt het voorbeeld uit USA waarbij medewerkers aan het eind van de dag alle niet normale omstandigheden op een bouwplaats moeten benoemen die de voortgang van de werkzaamheden hebben kunnen beperken. Dit ter onderbouwing van mogelijk inefficiëntie claims, maar misschien niet optimaal voor de relatie met de klant.

Leegloop ten slotte, heeft een andere grondslag dan uitloop en inefficiëntie. Het advies van Marcel aan de contractmanager is om dit onderscheid steeds rigide toe te passen; ter voorkoming van latere misverstanden. Leegloop betreft bijvoorbeeld het geval dat de installateur op het werk aankomt en de steiger is nog niet vrijgegeven. Al die tijd kan de installateur niets doen, dat wil zeggen leegloop.

Algemeen geldt dat de contractmanager moet weten wat de jurist nodig heeft aan bewijslast en welke termijnen gelden. Tijdige inschakeling is daarom van belang. En verder geldt: wie schrijft die blijft. Voor de opdrachtgever geldt eenzelfde soort vastlegging van feiten, zodat wanneer de opdrachtnemer komt met een claim ook de klant de werkelijke situatie kan voorleggen.

Toegevoegde waarde

De laatste spreker deze middag was Jouke van der Schors van Vijverberg management consultants. Hij sprak over de toegevoegde waarde van de contractmanager. Om enig gevoel voor zijn gehoor te krijgen begon hij met de zaal te bevragen wie zichzelf contractmanager noemt, wie op een project zonder contractmanager werkt en wie contractmanagement taken ‘erbij’ doet.

Vervolgens beschreef hij de context waarbinnen een contractmanager zoals hij normaalgesproken werkt. Het betreft dan grote complexe multidisciplinaire projecten, waarbij veel mensen betrokken zijn en een grote hoeveelheid informatie wordt uitgewisseld. Doorgaans is binnen die projecten sprake van een asset owner, een engineer en een contractor. Vervolgens werd Arent van Wassenaer geciteerd en aangevuld over wat succesvolle projecten zijn. Naast veiligheid, tijd en kwaliteit is ook van belang dat het project binnen ieders budget en zonder disputen wordt afgesloten, zaken die ook voor de contractmanager van belang zijn. Het is een kunde om dreigende geschillen niet te laten escaleren.

Jouke gaf aan voor de contractmanager een adviserende rol te zien, binnen het projectteam, naast adviseurs voor financial control, planning en risico. In de verschillende fases van het project heeft deze een toegevoegde waarde. Bij de projectinitiatie zijn keuzes in contractvorm en manier van samenwerking een typisch onderwerp voor de contractmanager. In de tenderfase het omgaan met risico’s en praktische uitvoerbaarheid van het contract. De ondersteuning bij projectuitvoering kwam later in zijn bijdrage aan de orde. Tenslotte bij de close-out heeft deze een ondersteunende taak bij bijvoorbeeld claims.

Na deze contextbeschrijving ging Jouke dieper in op Contractmanagement. Hij begon met te stellen dat we niet de toekomst kunnen voorspellen en toch contracten voor bijvoorbeeld 5 jaar opstellen. Een contract is daarmee eigenlijk alleen maar een foto van een set aannames, met één zekerheid dat niet alle aannames bewaarheid worden. Is het zeker dat bemensing geen probleem wordt, dat de engineering onderweg wel opgelost wordt, dat er milde winters zijn? Daarmee wordt contractmanagement het managen van change. Zo kwam bij terecht bij de definitie van contractmanagement.

Vervolgens pelde Jouke de verschillende taken van de contractmanager bij de uitvoering van het project af. De rol bij het voortgangsoverleg- en rapportages, zoals het becommentariëren van onjuistheden in rapportages. Het afhandelen van correspondentie, bijvoorbeeld de brief met het statement dat het werk niet kan worden gedaan door bepaalde omstandigheden buiten de macht van de contractor. De toegevoegde waarde bij scope management en bij het zogenoemde event/deviation management, zoals eerder toegelicht door Marcel. En ten slotte bij het monitoren van de betalingen bijvoorbeeld het najagen van prestatieverklaringen.

Bij de slotdiscussie werd vastgesteld dat de contractmanager ook relatiemanager is, ondermeer vanwege zijn rol om helderheid te verschaffen en een verschil van mening niet te laten escaleren. Marcel noemt hier nog de rol van mediators.

Het slotwoord was van Robert. Hij gaf aan dat geldt: ‘wie schrijft die blijft, maar wie leest die verdient het meest’.

Presentatie Robert de Vries
Presentatie Dennis de Raat
Presentatie Marcel Ruygvoorn
Presentatie Jouke van der Schors